Wer soll weitermachen?
Etwa alle 30 Jahre wird ein inhabergeführtes Unternehmen an einen Nachfolger übergeben. Ein Prozess, für den es weder Standards noch ein bestimmtes Datum für den passenden Zeitpunkt gibt. Oftmals sind es steuerliche Gründe, die einen Firmeninhaber dazu bringen, den Nachfolgeprozess anzustoßen.
Dabei ist es ratsam, die Nachfolgeregelung rechtzeitig in Angriff zu nehmen. Insbesondere dann, wenn sowohl die Unternehmensleitung als auch der Unternehmenseigentümer ein und dieselbe Person sind und damit voneinander abhängen. Will sich ein Unternehmer nicht mit dem komplexen Thema der Nachfolgeregelung befassen, besteht die Gefahr einer unstrukturierten Nachfolge. Etwa dann, wenn das Firmenoberhaupt plötzlich nicht mehr die Kraft hat, das Unternehmen zu führen oder unerwartet stirbt. In diesem Fall ist die Entscheidung, wer idealerweise die Nachfolge antritt, oftmals schwierig. Soll ein Familienmitglied oder doch besser ein externer Geschäftsführer die Unternehmensleitung übernehmen? Oder ist der Verkauf des Unternehmens genau das Richtige?
Eine ungelöste Unternehmensnachfolge kann indessen den finanziellen Werterhalt eines Betriebes gefährden. Deshalb sollte sich ein Unternehmensinhaber idealerweise frühzeitig und intensiv mit dem vielschichtigen Transformationsprozess befassen und diesen Vorgang detailliert planen. Ziel ist ein möglichst reibungsloser Ablauf, damit das Unternehmen von seinen Kunden auch weiterhin als zuverlässiger Partner wahrgenommen wird und außerdem der sozialen Verpflichtung gegenüber den Mitarbeitern gerecht werden kann. Gleichzeitig haben ambitionierte und unternehmerisch versierte Führungskräfte dadurch die Möglichkeit, bereits einschlägige Verantwortung zu übernehmen und Vertrauen seitens der Kunden und der Mitarbeiter aufzubauen. Parallel dazu können potenzielle Nachfolger hinterfragen, wie gut in die Zukunft des zu übernehmenden Unternehmens investiert wurde. Sprechen Strukturen, Prozesse und Mitarbeiter für eine Übernahme, können überdies rechtzeitig präzise Kommunikationsmaßnahmen angestoßen werden.
Alle mit ins Boot holen
„Fest steht, eine unstrukturierte Unternehmensnachfolge ist selten von Erfolg gekrönt“, betont Susanne Klier. Sie unterstützt Unternehmensinhaber und deren Kinder in der kritischen Phase des Generationswechsels als Systemischer Coach und Berater. Dabei gibt sie keineswegs nur theoretisches Wissen weiter. Vielmehr wurde sie einst selbst durch den unerwarteten Tod ihres Vaters plötzlich zur Gesellschafterin einer 10.000 Mitarbeiter starken Friseurkette. Eine Erfahrung, die es ihr bis heute erlaubt, neben den Rahmenbedingungen der Firmenübergabe auch die Ängste, Bedürfnisse und Wünsche der Einzelnen in den Fokus zu stellen.
Entscheidet sich ein Firmeninhaber dazu, einen externen Berater an Bord zu holen, erarbeitet dieser im direkten Austausch anhand spezifischer Kriterien die beste Nachfolgeoption für das Unternehmen. Dazu analysiert der Consultant interne Prozesse, die Kundenstruktur und überprüft, ob sich eventuell schon eine zweite Führungsebene etabliert hat. Gibt es bereits einen Nachfolgekandidaten, ordnet der Berater die fachlichen Kompetenzen und die Führungsqualitäten des potenziellen Nachfolgers ein. Er zeigt außerdem auf, an welche Aufgaben der Unternehmensleitung die nachfolgende Generation noch heranzuführen ist. Bei Bedarf weist der Ratgeber auch auf die Notwendigkeit hin, übergangsweise einen externen Geschäftsführer einzusetzen.
Kommt es dann zur Übergabe, muss der bisherige Firmeninhaber lernen, loszulassen und Entscheidungen zu akzeptieren, die er so vielleicht nicht gefällt hätte. „Für den bisherigen Firmenchef ist das natürlich sehr schwierig. Schließlich will er das Unternehmen – und, falls ein Kind die Nachfolge antritt, insbesondere auch dieses vor Fehlern schützen“, betont Klier. Hält der Übergeber hingegen bei etablierten, vertrauensbasierten Kundenbeziehungen und bei Partnern wie Banken und Stakeholdern weiterhin die Fäden in der Hand, besteht die Gefahr eines Schattenregiments. Für den Nachfolger kann das gerade dann sehr hinderlich sein, wenn eine tradierte Rollenverteilung zwischen Kind und Elternteil vorherrscht. „Zwar werden die Übernahmekandidaten hier oftmals mit fachlichen Aufgaben betraut. Sie dürfen planen, Informationen aufnehmen und diese auch im Unternehmen verteilen. Auch sollen sie sich um die Bereiche kümmern, die außerhalb der Komfortzone der Älteren liegen wie etwa die Digitalisierung bestimmter Prozesse und die zunehmend an Bedeutung gewinnenden Sozialen Medien. Wichtige Entscheidungen wie etwa Investitionen oder Finanzierungsbeschlüsse dürfen sie jedoch nicht treffen“, verdeutlicht Klier.
Kommunikation ist ein Schlüssel zum Erfolg
Um den mit dem Transformationsprozess der Firmenübergabe einhergehenden Herausforderungen zu begegnen, sind somit definierte Zeitrahmen und Meilensteine als auch passende Kommunikationsmaßnahmen essenziell. Ebenso wichtig ist jedoch auch eine offene und ehrliche Interaktion, um Wünsche und Bedürfnisse beider Generationen ans Tageslicht zu bringen, Konflikte auszuräumen und Verantwortungsbereiche hinlänglich zu klären. „Andernfalls kommt es bei den Beteiligten zu Unsicherheiten und Frustrationen“, hebt Klier hervor. Insbesondere hier ist es für einen externen Berater oftmals einfacher, rechtzeitig auf vereinbarte Strategien hinzuweisen, abweichende Positionen aufzuzeigen, Emotionen aufzufangen und regelmäßig die Zustimmung aller Beteiligten einzuholen. Zudem sind gezielte Kommunikationsmaßnahmen anzustoßen.
„Um eine strategische Nachfolgeregelung mit geringstmöglichen Reibungsverlusten sicherstellen zu können, langjährige Geschäftsbeziehungen nicht zu gefährden und Fachkräfte zu halten, ist es unbedingt erforderlich, sowohl nach außen als auch nach innen transparent zu kommunizieren“, betont auch Florian Schildein. Der Geschäftsführer der Butter and Salt tech marketing GmbH zählt eine Vielzahl an Familienunternehmen zu seinen Kunden und begleitet daher immer wieder den Übergang eines Unternehmens an die nächste Generation. „Das Thema Kommunikation mag zunächst banal erscheinen. Im Nachfolgeprozess zeigt sich der hohe Stellenwert aber insbesondere dann, wenn kein offener Austausch stattfindet“, betont er.
Zeitgleich wollen Übergeber häufig die von ihnen geprägte Unternehmensausrichtung erhalten. Da die Unternehmensleitlinien meist mit der Familie verknüpft sind und die einschlägigen Werte somit bereits in den Kindheitstagen angelegt wurden, werden diese bei einer familieninternen Übergabe in der Regel von Jung und Alt akzeptiert. „Dennoch geht die Unternehmensübergabe mit Veränderungen einher. Deshalb ist es wichtig, der übergebenden Generation den Erhalt der Werte zuzusichern. Ein Unternehmen verliert schließlich nicht seine Identität durch ein modernisiertes Corporate Design“, betont Schildein und fügt hinzu: „Wird die Vorgängergeneration beim Transformationsprozess mit ins Boot geholt, lassen sich Unverständnis und Konflikte umgehen. Überdies zeugt eine gemeinsame Kommunikation von Kontinuität, was sowohl Mitarbeiter als auch Stakeholder zu schätzen wissen.“
